Sistem Pelaporan Manajemen

BAB I

PENDAHULUAN

1.1         Latar Belakang

Pelaporan manajemen sering disebut pelaporan diskresioner karena tidak dimandatkan seperti pelaporan keuangan. Orang bisa mengambil masalah dengan kebijaksanaan panjang, bagaimanapun, dan berpendapat bahwa sistem pelaporan manajemen yang efektif (MRS) yang diamanatkan  oleh undang-undang SOX, yang mensyaratkan bahwa semua perusahaan publik memantau dan melaporkan efektivitas pengendalian internal atas pelaporan keuangan.

1.2         Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang pembahasan makalah ini, kami berinisiatif membahas beberapa persoalan dalam tema ini, yaitu :

1.      Apa yang dimaksud Sistem Pelaporan Manajemen ?

2.      Apa Fungsi Sistem Pelaporan Manajemen ?

3.      Apa Saja Prinsip-prinsip Sistem Pelaporan Manajemen ?

1.3              Tujuan

Berdasarkan rumusan masalah makalah ini, maka kami bertujuan untu menjawab rumusan masalah, sebagai berikut :

1.      Menjelaskan pengertian Sistem Pelaporan Manajemen.

2.      Menjelaskan fungsi Sistem Pelaporan Manajemen.

3.      Memahami Prinsip-prinsip Sistem Pelaporan Manajemen.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1  Pengertian Sistem Pelaporan Manajemen

Sistem Pelaporan Manajemen adalah pelaporan keuangan yang datanya diskresioner karena tidak dimandatkan. Orang bisa mengambil masalah dengan kebijaksanaan panjang, bagaimanapun, dan berpendapat bahwa sistem pelaporan manajemen yang efektif (MRS) yang diamanatkan  oleh undang-undang SOX, yang mensyaratkan bahwa semua perusahaan publik memantau dan melaporkan efektivitas pengendalian internal atas pelaporan keuangan.

2.2  Faktor-Faktor yang mempengaruhi MRS

1.      Prinsip manajemen (Management principles)

Prinsip manajemen memberikan wewenang pada kebutuhan informasi manajemen. Prinsip yang paling langsung memengaruhi MRS adalah formalisasi pekerjaan, pertanggung jawaban dan wewenang, jangkauan pengendalian, dan manajemen dengan pengecualian.

a)    Formalisasi pekerjaan (formalization of task) adalah foramalisasi yang gunanya untuk menghindari suatu struktur organisasi di mana kinerja, kemampuan dan eksistensi berkelanjutan perusahaan bergantung pada individu tertentu.

b)   Tanggung jawab dan wewenang ini mendefinisikan jalur laporan vertikalperusahaan di mana informasi mengalir, lokasi manajer dalam jalur pelaporan mempengaruhi ruang lingkup dan perincian informasi yang di laporkan.

c)    Jangkauan pengendalian (Span of Control) ini sering terlibat dengan operasi yang terperinci operasi dan keputusan tertentu, jangkauan pengendalian yang luas menghindari manajer karena para manajer ini lebih banyak mendelegasikan wewenang pengabilan keputusan kepada para bawahannya.

d)   Manajemen dengan pengecualian (management by excepetion) ini menunjukan informasi yang mengidentifikasi operasi atau sumber daya yang meresiko tidak dapat dikendalikan .

2.      Fungsi, Tingkat, dan Jenis Keputusan Manajemen.

Fungsi perencanaan dan pengendalian manajemen secara mendasar memengaruhi sistem pelaporan manajemen. Fungsi perencanaan berkaitan dengan pengambilan keputusan tentang aktivitas - aktivitas akan dating dari suatu perusahaan. Perencanaan dapat dilakukan untuk jangka panjang atau jangka pendek. Keputusan perencanaan dan pengendalian sering diklasifikasikan dalam empat kategori: perencanaan strategis, perencanaan taktis, pengendalian manajerial, dan pengendalian operasional.

1.    Fungsi keputusan perencanaan strategis

•       Menetapkan maksud dan tujuan perusahaan

•       Menentukan ruang lingkup aktivitas bisnis, seperti pangsa pasar yang diinginkan, pasar yang ingin di masuki atau di tinggalkan, tambahan lini produk baru dan penghapusan produk lama, serta keputusan mergerdan akuisisi.

•       Menentukan atau memodifikasi struktur organisasi.

•       Menetapkan filosofi manajemen.

2.    Ciri-ciri keputusan perencanaan strategi

•       Kerangka waktunya jangka panjang, karena menangani masa depan, para manajer yang membuat keputusan strategi memerlukan informasi yang mendukung peramalan.

•       Informasi yang lebih ringkas, keputusan strategis lebih terfokus pada tren umum dari pada aktivitas tertentu.

•       Cenderung tidak berulang, keputusan strategis biasanya merupakan peristiwa satu waktu tertentu. Akibatnya, terdapat sedikit informasi historis yang tersedia untuk mendukung keputusan tertentu.

•       Keputusan strategis berkaitan dengan ketidak pastian tingkat tinggi, pengambilan keputusan harus bergantung pada wawasan dan intuisi. Penilaian seringkali menjadi inti keberhasilian suatu keputusan.

•       Ruang lingkupnya luas dan sangat mempengaruhi perusahaan, ketika sudah dilakukan, keputusan strategis secara permanen memperbgaruhi perusahaan di semua tingkat.

•       Keputusan strategis memperlukan sumber informasi eksternal maupun internal.

3.      Struktur Masalah.

Struktur suatu masalah mencerminkan seberapa baik pengambil keputusan memahami masalah tersebut. Struktur masalah memiliki tiga elemen.

1.    Data-nilai yang digunakan untuk mewakili factor-faktor yang relevan dengan masalah tersebut.

2.    Prosedur-urutkan langkah-langkah atau peraturan keputusan yang digunakan untuk memecahkan masalah.

3.    Tujuan-hasil yang ingin dicapai oleh pengambil keputusan dengan memecahkan masalah tersebut.

4.      Jenis Laporan Manajemen

Pada kenyataannya, laporan manajemen dapat berbentuk fisik sesuai dengan yang diinginkan atau dibutuhkan oleh penggunanya. Laporan ini dapar berupa dokumen kertas atau gambar elektronik yang disajikan di terminal lomputer. Laporan tersebut dapat berisi informasi verbal, numeric, atau grafis atau kombinasinya.

Ø Tujuan laporan : mengurangi tingkat ketidak pastian yang berkaitan dengan suatu masalah yang dihadapi pengambil keputusan, dan mempengaruhi perilaku pengambil keputusan dengan cara yang positif.

Ø Pelaporan terprogram : memberikan informasi untuk memecahkan masalah yang telah diantisipasi pengguna.

Ø Atribut laporan : agar lebih efektif, suatu laporan harus memiliki atribut antara lain relevan, ringkas, berorientasi pengecualian, akurat, lengkap, tepat waktu, dan singkat.

Ø Pelaporan khusus : sumber data untuk mendukung kebutuhan pelaporan khusus melalui konsep yaitu penggalian data. Dan ada dua pendekatan umum untuk pendekatan data, antara lain model verifikasi dan model penemuan.

5.      Atribut Laporan.

Agar efektif, suatu laporan harus memiliki atribut beriktu ini: relevan, ringkas, berorientasi pengecualian, akurat, lengkap, tepat waktu, dan singkat.:

•       Relevan setiap elemen informasi dalam suatu laporan harus mendukung keputusan manajer, hal-hal yang tidak relevan memboroskan sumberdaya dan bahkan dapat menjadi dis fungsional dengan mengganggu manajer dari kandungan informasi dalam laporan.

•       Ringkasan adalah laporan yang harus di ringkas sesuai dengan tingkat manajer dalam hirarki perusahaan. Secara umum, tingkat keringkasan semakin tinggi ketika informasi mengalir dari manajemen tingkat lebih rendah kemanajemen tingkat atas.

•       Berorientasi pengecualin adalah laporan-laporan pengendalian harus mengidentivikasi aktivitas yang beresiko keluar dari pengendalian dan harus mengabaykan aktivitas yang dibawah pengendalian.

•       Akurat adalah informasi dalam laporan harus bebas dari kesalahan yang mengganggu, suatu kesalahan yang sifatnya mengganggu akan membuat pengguan mengambil keputusan yang salah.

•       Lengkap adalah informasi harus lengkap munkin. Setiap informasi yang esensial bagi pengambilan keputusan harrus ada dalam laporan.

•       Tepat waktu adalah jika para manajer selalu memiliki waktu, mereka mungkin tidak pernah mengambil keputusan yang buruk oleh karena itu, MRS harus menyadiakan informasi yang tepat watu kepada manajer.

•       Singkat adalah informasi dalam suatu laporan harus di sajikan sesingkat mungkin. Laporan harus menggunakan skema pengkodean untuk menampilkan klasifikasi data kompleks dan menyediakan perhitungan yang perlu (seperti perluasan dan fariasi).

6.      Akuntansi Pertanggungjawaban

Sebagian besar pelaporan manajemen melibatkan akuntansi pertanggungjawaban. Konsep ini menyatakan bahwa setiap peristiwa ekonomi yang memengaruhi perusahaan adalah tanggungjwab manajer, dan dapat dilacak ke masing-masing manajer. Prinsip yang mendasar dari konsep ini adalah bahwa tanggung jawab para manajer area dapat dipertanggungjawabkan hanya untuk item-item yang mereka kendalikan (biaya, pendapatan, dan investasi), Dua tahap akuntansi pertanggung jawaban yaitu  : 

1.         Menciptakan serangkaian tujuan kinerja keuangan atau anggaran yang berkaitan dengan tanggung jawab manajer.

2.         Melaporkan dan mengukur kinerja actual ketika dibandingkan dengan tujuan-tujuan yang ingin dicapai.

Untuk mencapai akuntabilitas, aktivitas bisnis secara teratur mengorganisasikan kegiatan operasi kedalam unit-unit yang disebut sebagai pusat pertanggung jawaban, dengan bentuk yang paling umumya itu pusat biaya, pusat laba, dan pusat investasi.

7.      Pertimbangan Perilaku

a.    Keserasian Tujuan, Ketika manajer berusaha memenuhi tujuan kerjanya, manajer tersebut juga melayani tujuan perusahaannya. Sistem pelaporan manajemen yang terstruktur rapi berperan penting dalam meningkatkan dan mempertahankan keserasian tujuan.

b.    Informasi yang Berlebihan. Muncul ketika seorang manajer menerima informasi berlebih dari yang dapat dicernanya.

c.    Ukuran Kinerja yang Tidak Tepat. Ingat kembali bahwa salah satu tujuan laporan adalah untuk menstimulasi perilaku yang konsisten dengan tujuan perusahaan. Akan tetapi, ketika ukuran kinerja yang tidak tepat digunakan, laporan itu akan berpengaruh sebaliknya.

2.3    Prinsip Manajemen

1.    Formalisasi tugas-tugas

Formalisasi menunjukkan tingginya standardisasi atau pembakuan tugas-tugas maupun jabatan dalam suatu organisasi. Semakin tinggi derajat formalisasi maka semakin teratur perilaku bawahan dalam suatu organisasi.

Formalisasi bisa dicapai melalui pengaturan yang bersifat on the job dimana organisasi akan menggunakan lebih banyak peraturan maupun prosedur untuk mengatur kegiatan karyawan. Akan tetapi, formalisasi juga bisa dicapai apabila latihan maupun pendidikan dilakukan di luar organisasi (off the job), yaitu sebelum seseorang menjadi anggota organisasi.

2.      Hubungan tanggung jawab dan wewenang

Menentukan wewenang apa yang diperlukan kepada bawahan dan bertanggung jawab kepada siapa, merupakan penentuan hubungan wewenang dan tanggung jawab.
Dalam hubungan ini ada 3 bentuk organisasi yaitu :

1.      Organisasi lini

Organisasi lini adalah organisasi dimana hubungan wewenang dan tanggung jawab langsung dari atasan kepada bawahan. Dalam organisasi lini wewenang terbesar diatas dan makin kebawah makin kecil. Pada umumnya organisasi lini dibagi dalam bagian-bagian yang mempunyai kedudukan sama.

a.    Keuntungan dari organisasi lini adalah :

•      Bentuknya sederhana sehingga mudah dipahami.

•      Pendelegasian wewenang jelas hingga diketahui oleh semua pihak.

•      Disiplin mudah dijaga.

b.    Kerugiannnya :

•      Pimpinan dituntut mengetahui semua hal yang berhubungan dengan perusahaan, kurang adanya sepesialisasi.

•      Sering sukar mengadakan koordinasi karena wewenang yang besar dari kepala-kepala bagian.

•      Beban tanggung jawab pimpinan lebih besar untuk organisasi yang besar.

2.      Organisasi Fungsional

Organisasi fungsional adalah organisasi dimana tenaga ahli diberi wewenang dalam bidangnya untuk keseluruhan organisasi.

a.    Keuntungan organisasi fungsional :

·      Memperoleh keuntungan dalam hal spesialisasi.

·      Wewenang pimpinan bagian fungsional tidak dibatasi oleh pengelompokan dalam bagian-bagian hingga dapat merencanakan untuk seluruh organisasi dengan lebih baik.

·      Karena bagian fungsional berhubungan dengan semua bagian organisasi maka dapat mengadakan koordinasi yang lebih baik.

b.    Kerugian-kerugiannya :

·      Dari pihak karyawan, banyak orang yang memeberikan perintah hingga dapat menimbulkan kebingungan.

·      Banyak organisasi besar menyadari bahwa dengan adanya banyak ahli pengambilan keputusan menjadi bertambah.

·      Kalau terjadi kesalahan sukar menentukan penanggung jawabnya karena akan saling melemparkan kesalahan pada pihak lain.

3.      Organisasi garis dan staf

Organisasi garis dan staf merupakan penggabungan antara organisasi lini dan organisasi fungsional, dimana bawahan mendapat wewenang dari atasan yang bertanggung jawab kepada seorang atasan saja, tetapi pimpinan juga menggunakan tenaga ahli yang tidak mempunyai wewenang untuk memerintah bawahan, hanya memberikan nasehat atau saran kepada atasannya. Jadi staf bertugas membantu pimpinan lini dalam bidang-bidang yang diserahkan kepadanya.

a.    Kelemahan yang sering terjadi pada organisasi garis dan staf :

•      Pimpinan lini tidak mengindahkan naseha staf.

•      Staf tidak bekerja dengan efektif karena tidak mempunyai wewenang.

•      Saran/nasehat dari staf disampaikan melalui pimpinan yang sering ditafsikan secara salah.

•      Pimpinan lini sering merasa bahwa staf mengurangi kekuasaannya.

3.      Perbandinan Jangkauan Pengendalian Secara Luas dan Sempit.

1.      Sempit (narrow)

mensyaratkan berapa orang setepattepatnya harus berada di bawah kekuasaan pimpinan sehingga mampu dilakukan pengawasan. Hal ini penting karena menyangkut efektivitas pengendalian anggota kelompok.

2.      Luas (wide)

ini sering terlibat dengan operasi yang terperinci operasi dan keputusan tertentu, jangkauan pengendalian yang luas menghindari manajer karena para manajer ini lebih banyak mendelegasikan wewenang pengabilan keputusan kepada para bawahannya.

4.      Manajemen dengan pengecualian (management by excepetion).

Manajemen dengan pengecualian adalah informasi yang mengidentifikasi operasi atau sumber daya yang meresiko tidak dapat dikendalikan.

2.4    Fungsi, Tingkat, dan Jenis Keputusan Manajemen.

1.    Keputusan Perencanaan Strategis.

a.    Menetapkan maksud dan tujuan perusahaan.

b.    Menentukan ruang lingkup aktivitas bisnis, seperti pangsa pasar yang di   inginkan, pasar yang ingin di masuki atau di tinggalkian, tambahan lini produk baru dan penghapusan produk lama, serta keputusan mergerdan akuisisi.

c.    Menentukan atau memodifikasi struktur organisasi.

d.   Menetapkan filosofi manajemen.

2.    Keputusan perencanaan taktis.

Keputusan perencanaan praktis (tactical planning decision) berada di bawah keputusan straregis dan di buat oleh manajemen tengah. Jangka waktu keputusan ini lebih pendek, lebih spesifik, berulang, hasilnya lebih pasti, dan kurang berpengaruh pada perusahaan dibandingkan keputusan strategis.

3.    Keputusan Pengendalian Manajemen.

Salah satu kegiatan pengendalian manajemen adalah memotivasi para manajer di semua wilayah fungsional untuk menggunakan sumber daya, termasuk bahan baku, personel dan aktiva keuangan, seproduktif mungkin. Manjer yang mengawasi membandingkan kinerja manajer di bawahnya dengan standar-standar yang sebelumnya sudah ditetapkan. Jika bawahan tidak memenuhi standar, supervisor harus melakukan tindakan perbaikan. Ketika para bawahannya memnuhi atau melampaui harapan, mereka harus di beri penghargaan.

4.    Keputusan Pengendalian Operasional.

Pengendalian operasional memastikan bahwa perusahaan beroprasi sesuai dengan criteria yang telah di tetapkan sebelumnya. Keputusan pengendalian oerasional (operation control decision) lebih sempit dan lebih terfokus dari pada keputusan strategis dan taktis karna berkaitan dengan pekerjaan operasional rutin. Keputusan pengendalian operasional lebih terstruktur dari pada keputusan pengendalian manajemen, lebih bergantung pada perincian dari pada keputusan perencanaan, dan kerangka waktunya lebih pendek dari pada keputusan taktis atau strategis. Keputusan pengendalian operasional memiliki tiga elemen dasar : penetapan standar, evaluasi kinerja, dan pengambilan tindakan evaluasi kinerja.

a.    Standar

Standar merupakan tingkat kinerja yang di tetapkan sebelumnya yang di yakini oleh para manajer dapat di capai. Standar diterapkan pada semua aspek oprasi, termasuk volume penjualan, pengendalian kualitas terhadap operasional produksi, biaya barang persediaan, penggunaan bahan baku dalam proses produksi produk, dan biaya tenaga kerja dalam produksi.

b.    Evaluasi kinerja

Pengambilan keputusan membandingkan kinerja operasional yang di pertanyakan dengan yang ada standar yang ada. Perbedaan di antara dua hal ini disebut varian (variance). Misalnya, varian harga untuk suatu item persediaan merupakan selisih antara harga yang di harapkan-standar-dengan harga sebenarnya yang dibayarkan. Jika harga aktual lebih besar dari standar, varian dikatakan tidak menguntungkan (unfavorable).

c.    Pengambilan tindakan perbaikan

Setelah membandingkan kinerja dengan standar yang ada, manajer mengambil tindakan untuk mengatasi setiap kondisi yang di luar kendali. Tanggapan yang tidak tepat terhadap pengukuran kinerja dapat menghasilkan tindakan yang tidak diinginkan. Misalnya, untuk mencapai varian harga yang menguntungkan, agen pembelian harus mencapai pemasok bahan baku yang menawarkan harga rendah dan mengorbankan kualitas.

2.5    Struktur Masalah.

Struktur suatu masalah mencerminkan seberapa baik pengambilan keputusan memahami masalah tersebut. Struktur masalah memiliki 3 (tiga) elemen:

1.      Data nilai yang digunakan untuk mewakili faktor-faktor yang relevan dengan masalah tersebut.

2.      Prosedur urutan langkah-langkah atau peraturan keputusan yang digunakan untuk memecahkan masalah.

3.      Tujuan hasil yang ingin dicapai oleh pengambil keputusan dengan memecahkan masalah tersebut.

Ketika ketiga elemen tersebut diketahui dengan pasti, masalah akan menjadi terstruktur. Perhitungan gaji merupakan salah satu contoh masalah yang terstruktur (structured problem):

1.      Kita dapat mengidentifikasi data untuk perhitungan ini dengan pasti (jam kerja, tarif per jam, pemotongan pajak, tarif pajak, dan sebagainya).

2.      Prosedur pembayaran gaji diketahui dengan pasti:

Gaji kotor = Jam kerja × Tarif gaji

Gaji bersih = Gaji kotor – Pajak – Pemotongan pajak

3.      Tujuan penggajian adalah melaksanakan kewajiban perusahaan kepada para pegawainya.

2.6    Masalah Tidak Terstruktur.

Masalah tidak terstruktur (Unstructured problem) adalah masalah yang tidak memiliki teknik solusi tertentu. Kebutuhan data tidak pasti, prosedurnya tidak spesifik, atau tujuan solusi belum sepenuhnya dikembangkan. Dalam situasi ini, analisis sistem tidak dapat sepenuhnya mengantisifasi kebutuhan informasi dari pengguna, sehingga teknik pemrosesan data tradisional menjadi tidak efektif.

Figur 8-14 mengilustrasi struktur masalah dan tingkat organisasi. Tingkat manajemen yang lebih rendah lebih banyak menghadapi masalah-masalah yang sepenuhnya terstruktur, sementara tingkat manajemen atas menghadapi masalah tidak terstruktur. Manajer tingkat menengah cenderung bekerja dengan masalah yang sebagian tidak terstruktur. Ingat bahwa klasifikasi struktural ini adalah generalisasi. Manajer tingkat atas juga menghadapi beberapa masalah terstruktur, dan manajer tingkat lebih rendah kadang-kadang menghadapi masalah yang kurang terstruktur.

Figur 8-14 : Struktur Masalah, Tingkat Manajemen, dan Penggunaan Sistem

Tidak Terstruktur

Penggunaan Sistem Informasi                        Tingkat Manajemen         Struktur Masalah

Terstruktur sebagian

terstruktur

Figur 8-14 juga menunjukan penggunaan sistem informasi oleh berbagai tingkat manajemen yang berbeda. Sistem informasi tradisional paling efektif untuk menghadapi masalah-masalah terstruktur. Oleh karena itu, manajemen operasional dan manajemen taktis menerima manfaat paling besar dari sistem ini. Karena pengendalian manajemen dan keputusan perencanaan strategis kurang terstruktur, manajer yang melakukan keputusan ini tidak menerima dukungan yang mencukupi dari sistem tradisional saja.

1.      Istilah-istilah atribut laporan berikut ini:

•       Relevan setiap elemen informasi dalam suatu laporan harus mendukung keputusan manajer, hal-hal yang tidak relevan memboroskan sumberdaya dan bahkan dapat menjadi dis fungsional dengan mengganggu manajer dari kandungan informasi dalam laporan.

•       Ringkasan adalah laporan yang harus di ringkas sesuai dengan tingkat manajer dalam hirarki perusahaan. Secara umum, tingkat keringkasan semakin tinggi ketika informasi mengalir dari manajemen tingkat lebih rendah kemanajemen tingkat atas.

•       Berorientasi pengecualin adalah laporan-laporan pengendalian harus mengidentivikasi aktivitas yang beresiko keluar dari pengendalian dan harus mengabaykan aktivitas yang dibawah pengendalian.

•       Akurat adalah informasi dalam laporan harus bebas dari kesalahan yang mengganggu, suatu kesalahan yang sifatnya mengganggu akan membuat pengguan mengambil keputusan yang salah.

•       Lengkap adalah informasi harus lengkap munkin. Setiap informasi yang esensial bagi pengambilan keputusan harrus ada dalam laporan.

•       Tepat waktu adalah jika para manajer selalu memiliki waktu, mereka mungkin tidak pernah mengambil keputusan yang buruk oleh karena itu, MRS harus menyadiakan informasi yang tepat watu kepada manajer.

•       Singkat adalah informasi dalam suatu laporan harus di sajikan sesingkat mungkin. Laporan harus menggunakan skema pengkodean untuk menampilkan klasifikasi data kompleks dan menyediakan perhitungan yang perlu (seperti perluasan dan fariasi).

2.7    Akuntansi Pertanggung jawaban

Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting), konsep ini menyatakan bahwa setiap peristiwa ekonomi yang memengaruhi perusahaan adalah tanggung jawab manajer, dan dapat dilacak ke masing-masing manajer. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mempersonalisasikan kinerja dengan mengatakan kepada manajer. Kebanyakan perusahaan menstrukturkan sistem pelaporan pertanggungjawaban di sekitar area tanggung jawab perusahaan. Prinsip yang mendasar dari konsep ini adalah bahwa tanggung jawab para manajer area dapat dipertanggungjawabkan hanya untuk item-item yang mereka kendalikan (biaya, pendapatan, dan investasi).

Arus informasi pertanggungjawaban mengalir ke atas dan ke bawah melalui saluran informasi. Figur 8-15 mengilustrasikan bahwa arus informasi yang ke atas dan ke bawah ini mewakili dua tahap akuntansi pertanggungjawaban yaitu:

1.      Menciptakan serangkaian tujuan kinerja keuangan (anggaran) yang berkaitan dengan tanggung jawab manajer.

2.      Melaporkan dan mengukur kinerja aktual ketika dibandingkan dengan tujuan-tujuan tersebut.

Figur 8-15 : Arus Informasi ke Atas dan ke Bawah

Direktur

Wakil Direktur Pemasaran

Wakil Direktur Sistem Informasi

Wakil Direktur Keuangan

Wakil Direktur Produksi

Manajer Pabrik 1

Manajer Pabrik 2

Manajer Pabrik 3

Manajer Unit 1

Manajer Unit 2

Manajer Unit 3

 

2.8    Pusat Pertanggung jawaban

Istilah-istilah dari pusat pertanggungjawaban (responsibility center) yang paling umum yaitu:

1.      Pusat Biaya (Cost Center)

Merupakan suatu unit organisasional dengan tanggung jawab terhadap manajemen biaya dalam batas-batas anggaran. Misalnya, departemen produksi dapat untuk bertanggung jawab untuk memenuhi kewajiban produksi teteap tetap mempertahankan biaya produksi seperti tenaga kerja, bahan baku, dan overhead. Laporan kinerja untuk manajer pusat biaya mencerminkan perilaku biaya yang dapat dikendalikan dengan fokus pada biaya yang dianggarkan, biaya akrual, dan variabel dari anggaran.

2.      Pusat Laba (Profit Center)

Bertanggung jawab untuk mengendalikan biaya dan menghasilkan pendapatan. Misalnya, seorang manajer lokal dari suatu pertokoan nasional dapat saja bertanggung jawab atas keputusan tentang:

a.       Barang mana yang disimpan di gudang.

b.      Berapa harganya.

c.       Jenis aktivitas promosi untuk produk.

d.      Tingkat iklanya.

e.       Jumlah staf dan perekrutan karyawan.

f.       Pemeliharaan bangunan dan peningkatan modal yang terbatas

3.      Pusat Investasi (Investment Center)

Memiliki wewenang umum untuk mengabil keputusan yang secara mendasar memengaruhi perusahaan. Asumsikan bahwa salah satu divisi perusahaan adalah pusat biaya dengan tujuannya adalah memaksimalkan tingkat pengembalian investasi aktiva.

2.9 Pertimbangan Perilaku

1.      Keserasian Tujuan

Keserasian tujuan (goal congruence) ini membahas tentang prinsip-prinsip manajemen, yaitu wewenang, tanggung jawab, dan pormalisasi pekerjaan. Prinsip ini berguna untuk meningkatkan keserasian tujuan (goal congruence) yang dimana di dalamnya manajer tingkat lebih rendah yang berusaha mencapai tujuannya berkontribusi secara positif ke tujuan atasannya.

Sistem pelaporan manajemen yang terstruktur rapih berperan penting dalam meningkatkan dan mempertahankan keserasian tujuan. Sedangkan MRS yang dirancang dengan buruk dapat menimbulkan tindakan-tindakan yang disfungsional yang bertentangan dengan tujuan perusahaan.

2.      Informasi yang Berlebihan

Informasi yang berlebihan (information overload) ini muncul ketika seorang perancang sistem pelaporan tidak mempertimbangkan tingkat organisasional dan jangkauan pengendalian manajer dengan tepat.

Informasi yang berlebihan akan membuat manajer mengabaikan informasi formalnya dan bergantung pada petunjuk-petunjuk informal dalam membuat keputusan. Jadi, sistem informasi formal diganti oleh heuristis (rules of thumb), tips, prasangka, dan dugaan. Keputusan yang di hasilkan kemungkinan besar tidak akan optimal dan disfungsional.

3.      Ukuran Kinerja yang Tidak Tepat

Ukuran kinerja yang tidak tepat (inappropriate performance measure) digunakan, laporan itu akan berpengaruh sebaliknya hal ini dapat terjadi dengan menggunakan ukuran kinerja yang umum. Tingkat pengembalian investasi (Return On Investment-ROI).

Setiap tujuan manajer adalah memaksimalkan ROI yang biasanya perusahaan menginginkan hal ini terjadi melalui manajemen biaya yang hati-hati dan meningkatkan margin laba. Ketika ROI digunakan sebagai kriteria tunggal untuk mengukur kinerja, kriteria itu sendiri menjadi pusat perhatian dan objek manipulasi.

BAB III

PENUTUP

3.1     KESIMPULAN

Pelaporan manajemen sering disebut pelaporan diskresioner karena tidak dimandatkan seperti pelaporan keuangan. Orang bisa mengambil masalah dengan kebijaksanaan panjang, bagaimanapun, dan berpendapat bahwa sistem pelaporan manajemen yang efektif (MRS) yang diamanatkan  oleh undang-undang SOX, yang mensyaratkan bahwa semua perusahaan publik memantau dan melaporkan efektivitas pengendalian internal atas pelaporan keuangan.

                 

DAFTAR PUSTAKA

Hall, james.A. 2014. System Informasi Akuntansi. Penerbit Salemba Empat Jakarta.

Sima . 2013. Sistem Informasi Akuntansi (online).

Wikipedia. 2013. Sistem pelaporan manajemen – Wikipedia bahasa Indonesia (online) (http://id.wikipedia.org/wiki/sistem pelaporan manajemen).

Wikipedia. http://safrilblog.wordpress.com/2011/10/01/bab-1-pengenalan-sistem-informasi-manajemen